一、扁平式组织结构管理的优缺点
一、优点
（1）信息传递速度快、失真少；
（2）便于高层领导了解基层情况；
（3）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；
（4）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。
二、缺点
（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；
（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；
（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。
扩展资料：当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。
在相对稳定的市场环境中，层级结构的组织形式是效率较高的一种组织形式。但这种组织形式却越来越不能适应市场的发展变化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。
参考资料来源：百度百科——扁平化组织结构
二、组织扁平化的新架构
扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统工业企业的组织模式进行变革。适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使企业与企业之间的组织模式也在发生变化。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。
(1).扁平化组织的内部组织模式
知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家德鲁克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。”扁平化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。根本上讲，扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
1.知识团队运作的基础
团队之所以能成为扁平化组织构造的基础，其实是同扁平化组织基本特征相关的，在扁平化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。扁平化组织对人力资源的高要求，使得知识员工成为企业知识(特别是市场知识和用户知识)的主要载体，决策中心下移导致的组织分权化和扁平化，共同促进了团队代替科层。
2.团队成员角色的专家化
知识团队运作的目标追求知识、信息的共享、转化和创新，为了达到这种目标真正依靠的只有是自我管理的知识专家。这种专家化要求知识团队成员知识的互补性，因为，团队项目任务的完成需要不同的专门知识，例如一个战略咨询项目需要营销、生产、人力资源等相关领域的知识，知识团队成员都应该有自己专长的领域，团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同时也是互相学习的过程和知识的共享、转化和传新过程，通过不同领域的专家进行面对面的工作交流，交叉知识的产生其实就是知识的创新。因此，知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制的前提和基础。
3.设定团队目标
作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队必须拥有自己的知识目标。同时，作为组织的一个基本单位，团队的知识目标必须符合扁平化组织的总体知识发展的要求，或者说团队知识链的效率体现必须要满足组织整体的知识演化目标。因此，设定团队目标，既是团队的共同愿景，有利于团队本身知识的稳固和创新，更为重要的是，能够实现与组织知识链的有效整合，获得知识的协同效应。
4.建立支持结构
知识团队作为扁平化组织内部的组织基础，必然涉及与企业整体的接口。在设定团队目标时，要求团队目标同企业目标保持一致，但在执行过程当中，存在许多不可控因素，为了进行协调以最大程度发挥团队的知识能量，完善团队的外在组织支持结构将非常重要。扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同时有高层知识团队进行协调，专家系统进行必要的支持。
(2).扁平化组织的外部组织模式
知识不仅在内部具有分布性(导致决策中心下移)，同时，知识还分布在企业外部，扁平化组织并非知识孤岛。为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供应商、客户、竞争者和其他外部组织的知识，而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益相关者之间的密切联系上。
1.企业的知识合作机制
扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流动的链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，存在于组织和社会群体之间。扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的。知识联盟还表示不同的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。
知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他组织学习和吸收知识，或者同其他组织合作创造知识，从而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企业本身、企业知识范围内。知识联盟的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具有另一方不具备的资源、知识和能力，以实现联盟伙伴共同受益，共同服务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。因此，知识联盟既密切了其成员组织之间的关系，有助于组织之间相互学习彼此的知识和能力，也有助于组织之间的知识结合，从而创造出新的交叉知识，更有益于市场目标、用户需要的实现。此外，知识联盟可以有效地实现联盟伙伴之间的隐性知识的转移。如果联盟伙伴之间只简单地传递显性知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解就可以了。所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识，其关系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的各层次人员进行面对面的交互式学习和交流，通过“干中学”和“教中学”，实现大量隐性知识的交流和渗透，达到所需知识的有效转移。更为重要的是，知识联盟中组织的“异质性”避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的“路径依赖性”，甚至组织间知识相互激活的可能性远远高于一体化组织内知识相互激活的可能性。联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识。
2.知识联盟的管理
第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在互动学习中，“学生”企业可充分接近“老师”企业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识，更重要的，还可以学到“老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为什么这样做”方面的知识和技能。通过知识联盟，建立了互动学习的模式，加强了师生间面对面的互动交流与切磋，通过“干中学”和“干中教”，实现了隐性知识的有效转移。通过观察和模仿“老师”如何做，学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不十分清楚的知识，而这些隐性知识仅在一个人面对面模仿另一个人时才能学到。
第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力。因此，企业的吸收能力的大小，直接关系到企业能否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习”企业三方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力。要提高认识和评价外部知识的能力，关键是自己要具备一定数量的、与外部新知识相关的基础知识。因此，企业在寻找知识联盟时，必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。要提高消化吸收外部新知识的能力，实质上是提高企业内化外部知识的能力。企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统，以实现外部知识的高效转化，将内化为企业的知识根植于已建立的知识系统中，形成企业特有的知识——企业核心能力的基础，从而捉高企业内化外部知识的能力。要提高知识的应用创新能力，必须依赖企业本身的整合能力，而整合能力来源于企业解决自身问题实践中的不断“试错”。企业要鼓励个人、团队不断实践，敢于“试错”，以积累各种经验。
第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。知识联盟的目的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需要一定的时间，这样才能产生潜移默化的效果，短时间内不可能实现隐性知识的有效转移。因此，如何选择有效的方式来保证联盟的时效性就成为问题的关键。企业应根据自己的现状、企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综合选择。
第四，加强人力资源配置。由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理，建立一支支持组织学习过程的人力资源系统。
三、实行扁平化组织结构是什么
组织结构扁平化就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时,几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。
扁平化结构流行的原因
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。
结构扁平化所带来的弊端
但是,当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么?以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场.这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势.
扁平化结构在网站优化上的应用
[1]网站结构的扁平化。所谓扁平化，用行话就是平行结构，也就是所有网页都存在网站根目录下。管理方便直接，就好比公司管理员工，有经理直接管理员工，点击导航直接进入产品页面，适用于企业网站，搜索引擎对平行结构的网站系统具有强烈的偏好，扁平化的网站结构设计有助于搜索引擎抓取其更多的网页。
